Z badań profesor Jennifer Jordan, która od wielu lat zajmuje się tematyką przywództwa i zachowań
w organizacjach wynika, że wielu liderów nie radzi sobie w dobie wyzwań ery cyfrowej i nowych modeli pracy. Przywódca, który polega wyłącznie na swoim autorytecie, nie przyjmuje do wiadomości, że nie jest ekspertem w każdej dziedzinie i nie słucha innych przy podejmowaniu decyzji, wpadnie w kłopoty. Liderzy muszą więc zaakceptować fakt, że ich specjalistyczna wiedza jest ograniczona i zachować otwartość na uczenie się od innych.
Prof. Jennifer Jordan, ekspertka w dziedzinie cyfrowego przywództwa, opublikowała w ubiegłym roku efekt sześciomiesięcznych badań przeprowadzonych we współpracy z Globalnym Centrum Transformacji Cyfrowej Biznesu. Badania były przeprowadzane wśród przedstawicieli firm na całym świecie. Efektem pracy było wyodrębnienie kilku cech, które łączą najskuteczniejszych liderów w erze transformacji cyfrowej. Są to:
pokora – potrafią przyjmować informacje zwrotne i przyznają, że inni wiedzą więcej niż oni;
umiejętność przystosowania się – liderzy akceptują, że zmiana jest stała, a zmiana ich sposobu myślenia w oparciu o nowe informacje jest raczej siłą niż słabością;
wizjonerstwo – mają wyraźny obraz długoterminowego celu, nawet w obliczu niepewności krótkoterminowej;
zaangażowanie – mają gotowość do słuchania, interakcji i komunikowania się z wewnętrznymi
i zewnętrznymi opiniami w połączeniu z silnym poczuciem zainteresowania i ciekawością pojawiających się trendów;
wyjątkowa uważność – stale skanują wewnętrzne i zewnętrzne środowiska w poszukiwaniu szans
i zagrożeń;
świadomość decyzji – wykorzystują dane i informacje do podejmowania decyzji, które muszą być oparte na dowodach;
szybkość – działają szybko i cenią szybkość ponad perfekcję.
Jak więc być dobrym liderem?
Dotychczas wiele się mówiło, że przywództwo w starym stylu jest niepotrzebne, a nowy sposób kierowania jest bardziej efektywny. Zdaniem prof. Jordan większość menedżerów musi być dobra
w obu stylach zarządzania, aby odnieść sukces. Oznacza to, że każdy przywódca, który polega wyłącznie na swoim autorytecie, wpadnie w kłopoty. Równocześnie jednak lider, który nie dąży do perfekcji, tylko słucha, a nie mówi i nie wskazuje kierunku, także będzie miał problemy ze skutecznością.
Prof. Jordan w opracowaniu stworzonym dla „The Harvard Business Review” wyróżnia aż siedem rodzajów napięć spowodowanych rozdźwiękiem między tradycyjnym a nowym, dopiero wschodzącym typem przywództwa.
Napięcie 1: Ekspert kontra uczeń
Tradycyjnie liderzy budowali swoją karierę, rozwijając głęboką wiedzę specjalistyczną i demonstrując coraz wyższy poziom kompetencji w miarę wspinania się po drabinie korporacyjnej. W nowym podejściu liderzy muszą zaakceptować fakt, że ich specjalistyczna wiedza jest ograniczona (w niektórych przypadkach przestarzała) i zachować otwartość na ciągłe uczenie się od innych. Jest to szczególnie ważne, jeśli chodzi o wiedzę cyfrową, ponieważ wielu liderów, którym powierzono zadanie przewodzenia transformacji, nie ma statusu eksperta w tej dziedzinie.
Napięcie 2: Stałość vs zmiany
Tradycyjne podejście do przywództwa docenia przekonanie i konsekwencję w podejmowaniu decyzji; dobrzy przywódcy „trzymają się swoich racji”. Z drugiej strony nowe podejście uznaje, że w szybko zmieniających się środowiskach, decyzje często wymagają odwrócenia lub dostosowania. Zmiana kursu w odpowiedzi na nowe informacje jest mocną, a nie słabą stroną.
Napięcie 3: Taktyk vs wizjoner
Dotychczasowe podejście do przywództwa wymaga przejrzystości operacyjnej i dobrze zdefiniowanych planów. Nowe czasy pokazują, że przywódcy potrzebują jasnej wizji tego, dokąd chcą się udać, ale jednak bez konieczności posiadania konkretnej mapy drogowej osiągnięcia tego celu. Liderzy muszą pokazać członkom swojego zespołu „gwiazdę polarną”, którą będą jasno widzieć, ale z drugiej strony, plany – choćby najbardziej wizjonerskie – muszą być ugruntowane w rzeczywistości.
Napięcie 4: Słuchacz vs mówca
Tradycyjne podejście do przywództwa wymaga, aby przywódcy mówili innym, co mają robić i jak to robić. Nowe podejście ceni uważne słuchanie innych przy podejmowaniu decyzji. Jeśli to napięcie nie jest mądrze zarządzane, liderzy ryzykują utratę ważnych informacji, które znajdują się w otaczającym ich otoczeniu. Odwrotnie, jeśli lider powstrzymuje się od przedstawienia swojego punktu widzenia, traci szansę zastosowania własnej cennej wiedzy.
Napięcie 5: Posiadanie władzy vs dzielenie się nią
Tradycyjne podejście sugeruje, że liderzy muszą przewodzić z góry, podejmować decyzje i samodzielnie podejmować działania. W przeciwieństwie do tego nowe podejście zarządzana docenia umożliwienie innym osiągania celów.
Napięcie 6: Intuicja vs analiza
Niegdyś uważano, że liderzy budują „wyczucie eksperckie”. Nowe podejście mówi, że liderzy powinni podejmować decyzje głównie na podstawie danych. Przywódcy ryzykują podejmowanie decyzji w oparciu o przestarzałe i stronnicze wskaźniki, a z drugiej strony, ryzykują zignorowanie swojego wewnętrznego kompasu, który może dostarczyć cennych informacji z przeszłych doświadczeń.
Napięcie 7: Perfekcjonista
Tradycyjne podejście zakłada, że liderzy powinni poświęcić czas na dostarczenie doskonale wykończonego produktu. Pojawiające się nowe podejście do zarządzania wymaga od liderów uznania, że robienie czegoś szybko kończy się często błędami, ale warto próbować i podbijać rynek. Jest to bardzo ważne, bo liderzy ryzykują opóźnienie uruchomienia kluczowych inicjatyw z powodu obawy przed niedoskonałością.
Mając powyższe na uwadze, obecne wyzwania stojące przed kadrą zarządzająca, to zmiana mentalna, akceptacja zachodzących zmian oraz otwarte podejście do zarządzania poprzez ciągłą naukę
i doskonalenie. Warto w tej drodze korzystać także z wiedzy wyspecjalizowanych ekspertów. Korzystaj z wiedzy i dziel się nią, szukaj inspiracji i osiągaj cele.
Jennifer Jordan jest z wykształcenia psychologiem społecznym. Była stypendystką Rosalind Franklin na uniwersytecie w Groningen w Holandii. Uzyskała stopień doktora oraz dwa tytuły magisterskie:
z filozofii i psychologii na Uniwersytecie Yale. Zasiada w radzie redakcyjnej czasopism “Leadership Quarterly and Organizational Behavior” and “Human Decision Processes”. Jest wykładowcą
w programie MBA IMD oraz dyrektorką programów Leading in the Digital Age i Leadership Essentials. Zaliczana jest do grona 40 najlepszych naukowców poniżej 40. roku życia. Prace Jennifer Jordan
w zakresie cyfrowego przywództwa, etyki, władzy i moralności były cytowane przez innych naukowców prawie 1500 razy.